办公室零食成为新商机哈米魔方货柜90天获3轮数千万元融资

  往办公室放一个零食柜，竟然也成了一个新商机？采用魔方货柜形态，提供办公室零售终端的“哈米”飞快完成三轮融资。让我们来听听，创始人赵对办公室消费场景及“哈米”未来的走向怎么看。

  主营办公室零食货柜的“哈米科技”已完成三轮融资，融资在三个月内完成，金额数千万人民币，资方包括云启资本，元璟资本，真格基金和点亮基金。

  哈米于 2016 年 10 月成立，创始人赵在零售和O2O 行业有多年经验，曾任窝窝团VP；小组成员由京东、新美大、窝窝团及快消品企业等高管组成，背景覆盖零售、快消品、电商及O2O领域。

  哈米采用魔方货柜形态，为公司可以提供零食、饮品、代餐等产品。可根据办公环境组合货柜数量，并改变货柜颜色。哈米主要服务 30 人以上的企业，目前在北京已入驻企业近千家，其中一半附带冰箱，整体货损率低于 5%。自4月份截止目前，哈米累计交易 60 万人次，保守估计，日交易额将在今年突破 50 万元。

  办公室零售终端（零食货架、自助贩卖机、冰箱）从 2015 年慢慢的出现。国内公司数已超过5000万家，且每年以超过500万家的速度在增长。在一、二线城市中，有近一亿的上班族，且以80、90后为主力人群，办公室成为贴近他们的消费场景。

  同时，随着移动支付普及、人力成本上升、线上流量吃紧，无人零售终端受到慢慢的变多人的重视。运营方式也从最初的简单试水，逐渐变成对新型零售业态的探索。哈米的快速融资，既说明了资本对此领域看好，也预示着这个行业不只是摆摆货那么简单，头部玩家开始在供应链、运营、数据系统开发等方面筑起壁垒。

  哈米的天使投资方，云启资本创始合伙人毛丞宇表示，他们看好办公室这一半封闭的消费场景，新零售“新”在终端场景化的消费，在新消费场景里，终端购买频次、消费转化率都有很大优势。元璟资本创始人王琦表示，办公室零售是最贴近消费者以及最大有可能获得线下流量入口的新零售业态。

  借此次宣布融资，哈米的创始人赵表述了他对办公室零食货柜的看法，以及他构想中哈米的发展路径。

  为什么要做开放式办公室零售终端？我们大家可以从两方面拆解这样的一个问题，第一，如今快消品行业发展到了什么阶段？第二，什么样的零售业态适合现在的快消品？

  首先看第一个问题，赵通过在快消品行业的多年从业和观察，看到现在快消品品牌的几个变化：1）身边的拳头供应商朋友，普遍反应现在老品牌不好做，新品牌也不好推，说明传统品牌思路不再有效；2）年轻一代消费者和上一代喜好不同，网红、进口、小众食品让我们消费者分流；3）和服饰、3C产品不同，快消品的电商渗透率低（去年是 5%），因为电商不足以满足即时消费。像三只松鼠、乐纯这样成长于线上的快销品牌，也在走向线下。

  这些现象说明，快消品品牌在向碎片化、分散化发展，未来的趋势应该是产销一体。赵认为，他们很难直接改变生产端，但可以从销售终端入手。那么，什么样的销售终端是合适的呢？‘

  这就来到了第二个问题，什么样的零售业态能匹配新品牌、新消费者的需求，并且适合创业？赵认为，应该满足三个原则：1）交易订单化，能最快最准地了解时间、地点、人物、事件四要素；2）离消费者最近；3）低成本、轻模式，能快速布局。

  以这三个原则来衡量，移动支付的普及让第一个条件很容易满足；至于后两个条件，便利店离消费者仍不够近，且受限于选址和成本；自助设备则受限于成本和机器结构，进入办公室难回本。真正满足三个原则的只有开放式零食货架。

  市面上大多数办公室零售终端都是一个货架，但哈米选择了做魔方货柜。一方面，这能配合不同办公室的大小和家装设计风格，让货柜在办公环境里显得美观和谐；另一方面，魔方货柜方便组合、摆放，可进入茶水间，放在桌面上。通常一个魔方能摆放饮品 10-12 瓶，零食则根据大小形态不等。

  赵介绍说，在实际BD 中，哈米的外观是个加分项，尤其对于大规模的公司、高档办公室。哈米服务的近千家企业中，有不少上市公司和明星公司，包括 ofo、百度外卖、百度糯米、爱奇艺、51Talk、东方园林、神州优车、瓜子二手车、宜信、恒信钻石（I Do）等。

  不管是货架、货柜还是冰箱，本质上仍是零售，大逻辑上和便利店是一样的——要给消费的人提供最合适的选品，最好的服务。但是和便利店相比，办公室零售终端离消费者更近，服务单位更小，因此选品逻辑、运营思路会更精细化，反应可以更快。

  赵认为，零售的本质是预测，对消费的人需求的预测和把握，直接决定了产品结构、库存和周转周期。放到零食货架上来看，由于每个企业都是一个终端，每个终端的产品都可以不同，都能做到随消费者的喜好一直在变化，不断调整，因此对消费的人偏好的预测能力可以逐步的提升。理想情况下，能够接近电商所提倡的“千人千面”。

  选品和运营服务是哈米现阶段的发展核心，也是赵认为的核心竞争力。他称此阶段战略为”HAMI Personal“，并总结成六个字”懂用户，能交付“，即持续建立商品和用户之间的联系，并保证上游供应链能快速反应，实现多SKU 快速流通。哈米的选品团队几乎是 90 后，通过数据和人工配合选品，总体逻辑是不追求大通路货，而是提供不常见的、进口、小众零食，让我们消费者不断尝新。

  目前哈米有 1000 多个 SKU， 其中 20% 是大众产品（类似康师傅、可乐），剩下 80% 都是新品。对于产品的精细化运营，可以细到给不同公司的女性员工，提供品牌、甜度不同的红糖姜茶。

  既然核心竞争力是选品和服务，赵认为他们不会打价格战，也不会盲目扩张点位。他认为在和别家竞争时，靠的是总实力，不能盲目占位，否则如果服务没跟上反而会失去更多位置。前文提到哈米在北京入驻了 1000 个左右企业，这一些企业的密度是 5、6 公里之内有 150家，需要 3 个人服务；未来希望能把密度做到 3 公里内 150 个客户。

  同样和便利店、商超类似，未来当销售量足够大时，哈米将进入上游，定制、或联合开发自有产品，此阶段将被称为”HAMI Inside“（意为嵌入上游供应端）。作为直接和消费者接触的终端，哈米可以依据消费者偏好到上游去定制产品。